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産業　/　企業


【日立製作所】
★　絶好調の日立、なぜ年功序列廃止？首相も異例の後押しで、企業に守られる時代の終焉か　「msnﾆｭｰｽ［Business Journal］（2014.10.28）」より
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　今回は、最近の人事・雇用関連の経済ニュースの中から、筆者オリジナルの視点で解釈したものを紹介します。

●日立の年功序列見直しが衝撃的な理由

　日立製作所の管理職年功序列廃止が諸方面に大きな衝撃を与えています。筆者も複数のメディアからコメントを求められました。すでにソニーやパナソニックが年功序列の廃止を打ち出している中、後発でしかも管理職限定の日立のほうがインパクトがあるのはなぜでしょうか？

　答えは、家電中心の経営が成果を上げられず、瀬戸際まで追い込まれた感のあったソニーやパナソニックと違い、日立は2014年3月期決算で過去最高益を更新し、15年3月期でも2期連続での最高益更新を掲げるほど絶好調だからです。しかも重電部門など、ベテラン重視のイメージの強い花形部門も含めた措置です。多くの人にとって「ソニーが年功序列を捨てるのは仕方ないけれども、まさかあの日立まで……」という点が驚きだったのでしょう。

　ただ、むしろ日立だからこそ、さっさと年功序列を捨てなければならなかったというのが筆者の意見です。年功序列・終身雇用制度では、日本人以外の人材はほぼ確保できませんから、日立のようにグローバルでのインフラ受注を目指す企業は、現状のままでは営業対象の国々で深刻な人材不足に見舞われるわけです。

　もちろん、高度成長期の日本企業のように、日本人の企業戦士を送り込むという手もなくはないですが、お膝元の日本においても、優秀な理系人材は非メーカーの外資系や新興企業に流れ始めており、人材不足の状況にあります。

　そのようなわけで、ベテランを重視しようがしまいが、事業を世界で展開する以上は年功序列は乗り越えねばならない壁であり、日立は当たり前のことをやったまでだといえるでしょう。

（※　以下略、詳細はﾆｭｰｽ記事で）

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★■　あの日立製作所の「年功賃金廃止」について　「ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞｵﾝﾗｲﾝ（2014.10.8）」より
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企業人事の先頭ランナー
日立製作所の「年功賃金廃止」

 読者は、日立製作所という会社にどのようなイメージをお持ちだろうか。筆者は、良くも悪くも日本的で家族主義的な会社だというイメージを長らく持っていた。電機業界なので、率直に言って賃金水準はそう高くないが、年金をはじめとする福利厚生が手厚く、社員は会社の傘の下で真面目に働いてさえいれば、堅実で不安のない生活が送れるイメージの会社だった。

 管理職に一定以上のTOEICの点数を求めるなど、近年、国際化を意識した動きを見せてきた同社だったが、今回の管理職の年功賃金を廃止するという発表には、正直なところ驚いた。「日本の企業もここまで来たのか」という感慨を覚える。

 日立は、もともと人事政策に熱心な会社であり、日本企業の人事制度の先頭ランナー的な役割をしばしば果たす会社だった。たとえば企業年金では、厚生年金基金の充実に務め、運用にも熱心だったし、運用が努力では上手く行かないことがわかると、代行返上、さらに確定拠出年金の導入などの手を打ってきた。そして、その後多くの企業が追随した。

 今回の年功賃金の廃止も、同業他社ではパナソニックやソニーなどが追随する見通しを報じられているが、異業種も含めて多くの会社が追随することになるだろう。今回の日立の人事制度変更は、後から日本企業の人事制度全体にとって、エポックメイキングな出来事として振り返られることになりそうだ。

 付け加えると、日立製作所は前期決算で史上最高益を更新するなど、業績的には絶好調だ。日立に限らず、日本企業ではこれまでこの種の制度変更は、業績が不調の際にやむなく実施されるのが常だった点でも、今回の人事制度変更には驚きがある。

 それだけ切迫した必然性があった、ということだろう。

 日立製作所の管理職の年功賃金の廃止の背景を、同社の国際化と結びつけて説明する報道が多かったが、国際化ということと賃金に年功要素がなくなって個々人に対して個別化することとの間には、それほど強い必然性は感じられない。より重要なファクターは、人材の流動化だろう。

（※mono.--以下略、詳細はサイト記事で）

★　日立製作所、グループ従業員約7万人の健康情報を一括管理するシステムを本格稼働　「ITpro（2014.10.24）」より
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　日立製作所が、従業員の健康情報を一元管理でき、産業医・保健師の業務を効率化する「日立グループ従業員健康管理クラウド」を本格稼働させた。まず2014年4月に日立グループ20社3万2300人で運用を始め、10月1日時点では36社7万2700人に拡大させた。2015年3月末までに、38社7万5100人に適用する計画だ。

　今回のシステム導入は、グループ横断で業務効率化を目指す「日立スマートトランスフォーメーションプロジェクト（スマトラ）」の一環である。日立ソリューションズが開発、外販している「従業員健康管理クラウドサービス」を日立グループ向けにカスタマイズした。同サービスはトヨタ自動車北海道などに導入例があるが、日立グループ自身が大口ユーザーとなることで、販売を促進させる狙いもありそうだ。導入費は日立グループ共通の人事管理システムとのつなぎ込みなどを含め、本誌推定で1億円前後とみられる。

　法定の定期健康診断や、会社の補助金による人間ドック受診などで得た従業員の健康情報を、単一のデータベースに集約。産業医は、このデータベースをもとに検査値の5～10年にわたる変化を確認し、従業員に適切なアドバイスを行える。これまでは健診データは各グループの事業所が管理しており、転勤などに際して過去のデータが引き継がれない、紙ベースのため時系列で検査値をチェックしにくいなどの問題があった。

　日立製作所は、従業員の定期健診データをスムーズに集約するため、これまでグループ各社の事業所が個別に実施していた健診機関との契約を、日立グループの健康組合である日立健康保険組合に一本化。その上で、契約した健診機関に検査データのデジタル納入を要請した。これまでは、現行法で健診データのデジタル化や標準フォーマットについて規定がないこともあって、検査結果を紙ベースで納入する健診機関が多く、データの集約が難しかったという。必要に応じ、データのフォーマット変換や紙情報のデジタル化も行う。

（※　以下は無料会員記事）

★■　病める巨艦・日立製作所がなぜ電機の勝ち組に？改革派に学ぶ大企業の「諦めないイノベーション」　「ﾀﾞｲﾔﾓﾝﾄﾞｵﾝﾗｲﾝ（2015.1.14）」より
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 1月8日、日立製作所は東原敏昭氏が中西宏明氏の後を受けて、次期社長に就任する人事を発表した。それに伴い、今年4月1日付で、中西・現社長は会長兼最高経営責任者（ＣＥＯ）に就任する予定だ。

 今回の人事によって、今まで中西社長と川村会長が二人三脚で進めてきた日立製作所グループの改革を、今後中西・東原コンビが継承することになる。東原氏は、日立の改革を本格的に進めた川村、中西の両氏から数えて“改革派三代目”を襲名することになる。

 従来日立は、良い意味でも悪い意味でも、わが国を代表する大企業と言われてきた。高い技術を持つ優秀な人材を多く抱え、国内の情報関連事業から家電製品までの広いプロダクトラインを持ち、安定して経営を行ってきた。

 そうした安定性の一方、企業の意思決定に時間がかかり、経済環境の変化に迅速に対応することが得意ではなかった。その結果、不採算部門の整理などが思ったように実行できず、日立グループ全体の収益性が低下傾向を歩んだ時期が長く続いた。

 リーマンショックの翌年となる2009年3月期、日立グループの連結赤字は約7900億円にまで膨らんだ。当時は、「巨艦日立危うし」と囁かれたほどだ。そうした状況下、会長兼社長として復帰した“改革派一代目”の川村氏が、前例のない思い切った日立グループの改革の着手した。

 2010年に川村氏は会長専任となり、“改革派2代目”である中西氏が社長に就任した。川村―中西ラインは、情報通信と社会インフラを日立グループの中核事業と位置付け、グループ事業の改革を進め、現在ではわが国電機業界の“勝ち組”と評価されるに至っている。

 川村氏の回顧によると、2009年当時、日立は本当に大変な状況に追い込まれていた。それは、ただリーマンショックで重大な痛手を受けただけではないだろう。むしろ、それまで長い期間にわたって蓄積されてきた一種の“大企業病”の方が、より大きな要因だったかもしれない。

（※mono.--以下略、詳細はサイト記事で）











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最終更新：2014年10月28日 18:59

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